Installatie CRM software
De computers, servers en andere benodigde hardware waarop de nieuwe CRM software gaat draaien worden in deze fase voorzien van de juiste software. Meestal zal dit betekenen dat het hoofdsysteem met de database op de server worden geïnstalleerd. Op de PC’s van de toekomstige gebruikers installeert u het gebruikersdeel van de CRM software. Databases worden nu ook echt gekoppeld, zodat betrouwbare informatie straks beschikbaar is op de gewenste plaats. Met de installatie wordt alles wat tot nu toe bedacht is ‘vertaald’ in een werkend systeem.

Testen en verbeteren
Rigoureus van de ene op de andere dag overgaan op nieuwe CRM software is niet verstandig, en loopt 99% van de gevallen in de soep. Beter is het als uw nieuwe CRM oplossing eerst nog schaduw draait aan de oude. Fouten kunnen dan worden opgespoord en hersteld, zonder dat uw bedrijfsproces daaronder lijdt. Pas als u na een grondige testfase de conclusie trekt dat alles volledig werkt, kan de stekker uit de oude oplossing. Extra voordeel hiervan is dat iedereen weer enige tijd met het nieuwe systeem heeft kunnen spelen, zonder dat er ‘echt’ gevaar dreigt wanneer iets mis gaat.

Als u al de voorgaande stappen volgt, en vooral voor alles de tijd neemt, kan een nieuwe en goed CRM ook voor u een winstgevende oplossing zijn. Succes!

Datamodel
Het datamodel speelt een belangrijke rol bij CRM software, omdat er veel gegevensopslag is. Met het datamodel legt u vast op welke manier informatie met de nieuwe CRM software wordt opgeslagen. U bepaalt welke informatievelden straks gebruikt worden en hoe de informatiestromen zijn. Per informatieveld bepaalt u de eigenschappen van de informatie. Dit alles vertaalt zich in de uiteindelijke structuur en inhoud van de database die voor de opslag van de gegevens zorgt. Houdt bij deze step vooral in uw achterhoofd welke informatie nuttig is, en met welke informatie je wat kunt!

Gebruiksprocedures
De meeste invoergegevens hebben pas waarde in combinatie met andere informatie. Bepaal in procedures de volgorde waarin informatie ingevoerd moet worden, welke informatievelden niet zonder het invullen van andere informatievelden kunnen, enzovoort. Voorbeeld: het invoeren van voorletters in combinatie met de achternaam is verplicht. Met goede procedures voorkomt u wildgroei van nutteloze gegevens en vergroot u de kans op bruikbare informatie.

Koppeling met andere systemen
Integreert u straks informatie uit andere bestanden met de nieuwe CRM software, dan is het nodig om een goede analyse te maken van welke informatie door beide softwareoplossingen wordt aangevuld of uitgewisseld. Bepaal ook hoe informatie uit andere systemen in het nieuwe CRM pakket weergegeven moet worden. Denk hierbij aan bijv. adresgegevens voor adreslabels, verjaardagskaartjes etc.

Voorbereiding
Een nieuwe CRM pakket vraagt veel van uw organisatie. Soms zijn er zelfs organisatorische veranderingen noodzakelijk en veranderen medewerkers van werkplek of functie. Denk hierbij aan bepaalde taken die in de nieuwe situatie geautomatiseerd worden, die nu nog medewerkers gedaan worden. Ga daarom na wat er aan uw organisatie verandert en informeer alle betrokkenen daar tijdig over.

Training
Niet alle medewerkers schakelen straks even gemakkelijk over van het ene CRM pakket op het andere. Oefenen is daarbij het keyword, veel oefenen. Een training leert toekomstige gebruikers snel de eigenschappen van de nieuwe software, en laat de gebruiker ook goed wennen aan de veranderingen. Een maatwerktraining door de leverancier van de software of een trainingsinstituut kan toegespitst worden op de aspecten die specifiek voor uw organisatie en softwareoplossing gelden. Dit houdt in dat het bedrijf die de software installeert, uw bedrijf kent, en hun training op uw bedrijf kan afstemmen. Maatwerk kost u dan misschien wel meer, maar het rendement ervan is ook hoger. Een andere mogelijkheid is train-de-trainer. Hierbij worden slechts enkele toekomstige gebruikers getraind. Met de opgedane kennis trainen zij vervolgens weer hun collega’s. Deze oplossing is vaak wat goedkoper, en minder tijdrovend. Er hoeven immers maar een aantal mensen getraind te worden, en niet het gehele bedrijf.

‘Check the manual!’
Werken met nieuwe CRM software roept altijd vragen op. Een goede informatiebron, waar de antwoorden op praktische gebruikersvragen opgezocht kunnen worden, is daarom noodzakelijk. Meestal biedt het CRM pakket zelf al een goede helpfunctie, die uitleg geeft over de mogelijkheden en onmogelijkheden van het pakket. Maar het antwoord op vragen die specifiek gaan over hoe úw organisatie van de CRM software gebruik maakt, zult u daarin niet aantreffen. Maak daarom een handboek of instructieboek dat gericht is op uw toepassing. Begin er tijdig aan, zodat het handboek gereed is, voordat de nieuwe CRM software geïnstalleerd is en de gebruikers ervan met hun eerste vragen komen. Veel voorkomende handelingen zijn ook prima te documenteren d.m.v. bullitpoints. Uitprinten en uitdelen, en je bent klaar.

Plan van invoering
In het plan van invoering beschrijft u alle stappen, inclusief uitvoerenden en tijdsplanning, in de overgang van uw huidige CRM pakket naar de nieuwe situatie. Bepaal eerst uit welke stappen de implementatie bestaat en geef daarbij een noodzakelijke volgorde aan. Sommige werkzaamheden kunnen pas starten als andere gereed zijn. Soms kunnen werkzaamheden gelijktijdig uitgevoerd worden. Plan u in ieder geval niet te krap, want er zijn bijna altijd wel tegenslagen, die indien voldoende tijd, prima op te vangen zijn.

Rond het jaar 2000 verschenen er 2 boeken met het woord ‘manifesto’ in de titel. Beide boeken houden een betoog dat de geldende marketing paradigma’s drastisch op de schop moeten. Nieuwe media zorgen er voor dat de consument steeds machtiger wordt. Mensen hebben steeds meer middel tot hun beschikking om snel en op grote schaal kennis en meningen te delen. Ook over hun ervaringen met een product. Merken moeten daarop inspelen om niet achter te blijven. Dat is de kern van zowel The Cluetrain Manifesto als The New Marketing Manifesto.

The Cluetrain Manifesto
‘Markets are conversations’ zegt dit manifest. Wij als consumenten praten met elkaar over jouw merk.We raden je aan om mee te praten en te luisteren. Maar beschouw ons wel als mensen, niet als demografische segmenten.

Het manifest bestaat uit 95 stellingen, maar is samen te vatten in deze stelling:

“A powerful global conversation has begun. Through the Internet, people are discovering and inventing new ways to share relevant knowledge with blinding speed. As a direct result, markets are getting smarter—and getting smarter faster than most companies.”

The Cluetrain Manifesto is in zijn geheel online te lezen.

The New Marketing Manifesto
Ook John Grant, de auteur van The New Marketing Manifesto, is van mening dat merken nieuwe manieren moeten zoeken om de consument aan te spreken. En net als The Cluetrain Manifesto benadrukt hij dat het er om gaat om de consument centraal te stellen. In 12 vuistregels beschrijft hij hoe je dit als merk aan moet pakken.

Waarom zou ik?
Wat er gebeurt als je niet het gesprek aan gaat met de consument, wordt mooi geïllustreerd in dit filmpje.

Manifesto vs Manifesto
Beide beogen het zelfde, maar er zijn ook verschillen. Dat is hem vooral in het perspectief. The Cluetrain Manifesto lijkt een oproep te zijn van de consument aan de aanbieders. The New Marketing Manifesto daarentegen is geschreven vanuit het perspectief van de marketeer zelf. Je zou kunnen zeggen dat The Cluetrain een vraag stelt waarop The New Markting een antwoord geeft.

• 

  Het model van Burke-Litwin (klik om te vergroten)

  de middenkolom kunnen we letterlijk opvatten als de ruggengraat, dat wil zeggen als de kernlijn door het model. De linkerkolom bevat de ‘harde’ elementen, aan de rechterkant vinden we de ‘zachte’;

• de bovenste vier elementen beslaan het niveau van de totale organisatie, de mid­delste vier hebben hun aanhaking bij het onderdeels– of afdelingsniveau, in de voorlaatste drie boven het element ‘prestaties’ ligt het accent op het individu (of wel de verzameling van individuen);
• de bovenste vier elementen vormen de aangrijpingspunten voor integrale organisatieverandering. Dat zijn de zogenaamde transformationele variabelen. De overige worden wel transactionele variabelen genoemd: de onderlinge samenhang daartussen kan verfijnder worden afgestemd zonder dat de organisatie in haar wezen moet veranderen.

Overeenkomsten met het 7s model van McKinsey
Beide modellen gaan uit van het feit dat het ene element het andere beinvloedt. Het Burke Litwin model gaat ook uit van onderlinge verbanden en afhankelijkheden, net als in het 7s model. Het erkent echter ook externe omstandigheden en is gericht op prestaties .

Verschil met 7s Model
Het Burke Litwin model gaat uit van veranderingen. Een bedrijf is voortdurend van externe omgevingsfactoren afhankelijk en moet daar continu op inspelen om de positie in de markt te bewaren of te verbeteren. Waar het model van McKinsey uitgaat van een analyse van de interne elementen en hoe die elkaar beïnvloeden, kijkt het BL-model naar hoe VERANDERINGEN een rol spelen. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat de externe factoren eerst de bovenlaag beïnvloeden(de bovenste 4 elementen) welke op hun beurt de element daaronder weer moeten beïnvloeden.

Daarnaast hebben Burke & Litwin gebruik gemaakt van 5 extra elementen voor hun model. Externe ontwikkelingen en  individuele en organisatorische prestaties zijn hier twee van. Motivatie, werkklimaat hebben ook een plaats gekregen in het model. Het element Staff in het 7s model is in het BL-model geplists tussen aard van het leiderschap en Managementpraktijken en methoden.

Burke Litwin model
Burke Litwin is een organisatiediagnose en -analysemodel. Het schept een ‘gezond verstand’-structuur in de complexiteit van organisaties. Het model is gericht op prestaties en erkent externe invloeden. Belangrijke krachten in de organisatie krijgen een prominente plaats in het model. Het is de bedoeling om dominante verbanden en afhankelijkheden tussen aspecten te zien. Het model integreert een groot aantal organisatiekundige inzichten en studies. Het model laat het causaal verband tussen organisatiekenmerken zien. Niet alle elementen en verbanden behoeven voor een doorlichting relevant te zijn.

Stanislav Strikes Again!
Het resultaat liegt er niet om; de viral bereikte binnen een week 7 miljoen mensen, met meer dan 5 miljoens views! Kong heeft ervoor gekozen om de viral enkel via Hyves te verspreiden (half Nederland is immers lid), en lanceerde deze begin augustus.

Het filmpje in de campagne is alleen te zien als je ingelogd bent op Hyves en maakt vervolgens gebruik van een aantal gegevens uit jouw persoonlijke profiel; Stanislav en zijn vriendjes zijn een stel  blijken op zoek te zijn naar iemand uit jouw woonplaats met precies het aantal vrienden dat jij hebt en even later rollen er in het filmpje jouw foto’s uit de printer, staat jouw foto op het scherm en staat jouw naam op het bord geschreven. Je blijft kijken en langzaam aan wordt duidelijk dat het ècht om jou gaat! Aan het einde van het filmpje komt tot slot de aap uit de mouw en blijkt het ministerie van Justitie er achter te zitten.

Het idee en de makers
Kong werd door de overheid gevraagd een campagne te bedenken, toegespitst op jongeren. Omdat deze doelgroep vaak erg naïef en niet snel vatbaar is voor de ‘zendende’ boodschap van de overheid, werd de boodschap gegoten in een ‘val’; en campagne gekoppeld aan een persoonlijk Hyves-profiel, verpakt in een aktiefilm-setting en vermomd in een Youtube-player. Dit bleek een juiste aanname, gezien het succes van de viral.

Viraal
Er zijn een aantal redenen dat dit filmpje viraal is gegaan. Allereerst omdat het zo onvoorstelbaar realistisch is gemaakt. Kong werd zelfs gebeld omdat men dacht dat ze ongevraagd in deze film zaten, en eisten zelfs royalties!

Ten tweede is het omdat de emotie in grote mate aanwezig is. Normale filmpjes betrekken de kijker nauwelijks bij het geheel, en zullen ook niet snel blijven hangen. Als je echter je eigen gezicht ineens op je beeldscherm ziet verschijnen, schrik je wel even!

Als laatste is het natuurlijk altijd leuk om collega’s en vrienden even de stuipen op het lijf te jagen!

Doelstelling
De oorspronkelijke doelstelling van de overheid was zo’n 500.000 pageviews, binnen een paar maanden. Om dit doel zeker te kunnen halen, zouden enkele dagen na lancering ingekochte media ingezet worden, om de campagne kracht bij te zetten. Toen echter bleek dat de campagne na 7 dagen al meer dan 7.000.000 keer was doorgestuurd, waren de ingekochte media helemaal niet meer nodig! Het filmpje was viraal gegaan, werd door iedereen doorgestuurd en zorgde zelf voor alle publiciteit.

Einde
Omdat er mensen waren die de campagne per dag 30 keer in hun mailbox kregen, is besloten om na een kleine 4 weken de stekker uit de Stanislav-camapgne te trekken. Om nog een keer te kunnen genieten van dit geniale stukje vermaak:

Aida

Kijk, dit is Aida. Ziet er goed uit, nietwaar? Over Aida is heel wat te vertellen en er valt nog veel meer van te zien. Lees dus gauw verder!

Als dit nu leest, dan dank ik dat aan Aida. En dan bedoel ik niet (alleen) het fotomodel, maar juist aan de formule die in de marketing gebruikelijk is.

Attention
Dat je dit leest, betekent dat ik op een of andere manier je aandacht heb getrokken. Waarschijnlijk met de titel of met keywords waardoor je via Google op deze pagina bent gekomen.

Interest
Nadat ik je aandacht had, heb ik ook je interesse gewekt. Kwam het door de foto?

Desire
In de intro beloofde ik je meer te laten zien van Aida. Daarmee zorgde ik ervoor dat je interesse in Aida, werd omgezet in een verlangen om er meer over te lezen. En dat resulteerde in…

Action
Met de ‘lees verder’ link gaf ik de mogelijkheid om tot actie over te gaan een daadwerkelijk verder te lezen (mits je via de homepage hier bent gekomen). Normaal gesproken is het doel van deze fase om de consument aan te zetten om een product te kopen. Denk bijvoorbeeld aan de verkoper die vraagt: ‘zullen we nu de offerte dan maar ondertekenen?’

CAB
Het AIDA-model gaat al een hele tijd mee. Het is dan ook onderhevig aan veranderingen en aanvullingen. Zo zijn er mensen die er een C van customer of een S van satisfaction achter zetten. De klant en diens tevredenheid staat immers centraal. Maar omdat ik een voorstander ben van Kort & Bondig, zie ik met instemming dat ook het CAB-model in opkomst is.

CAB staat in dit geval voor:

• Cognition (Awareness or learning)
• Affect (Feeling, interest or desire)
• Behaviour (Action)

En dat lijkt dan weer erg veel op Kennis, Houding en Gedrag; de doelstellingen waarop de communicatiewereld zich richt.

Oh ja!
Belofte maakt schuld… Ik beloofde dat je meer van Aida zou zien. Welnu, feast your eyes on this.

Een creatieve organisatie is te herkennen aan een creatieve cultuur en creatieve resultaten. (…) Creatieve resultaten zijn alle tastbare vormen waarin de creatieve organisatie zich zal uiten.

-Creativiteit Hoe?Zo! Igor Byttebier-

Wie creatieve resultaten wil, moet er voor zorgen dat er binnen de organisatie een creatieve cultuur heerst. Dat vraagt vaak om een veranderingsproces. Een cultuur veranderen… het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Maar om van een organisatie een creatieve organisatie te maken, kun je de volgende 10 stappen doorlopen.

De 10 stappen

1. Overtuig de top
   Creativiteit kan best vanuit de organisatie zelf komen, maar als de top er niet achter staat zal het van korte duur zijn. Alleen als het management ervan doordrongen is dat creativiteit zorgt voor creatieve resultaten, heeft de cultuuromslag kans van slagen.
2. Herken barrieres
   Ingesleten gewoontes, angst voor verandering en korte termijndenken. Het zijn de gangbare barrieres bij iedere cultuuromslag. Of bij iedere verandering tout court.Daarnaast zijn er ook nog wat misvattingen over creativiteit die een obstakel vormen. Deze misvattingen zijn:
   - creativiteit komt alleen van creatieve mensen
   - creatief; je bent het of je bent het niet
   - creativiteit wordt gedreven door geld
   - creativiteit wordt gedreven door tijdsdruk
   - creativiteit wordt gedreven door angst
   - creativiteit wordt bevorderd door competitie
   - creativiteit heeft her-structurering van de organisatie nodig
3. Ontwikkel een creatieve cultuur met tegengestelde kwaliteiten
   Aan de ene kant heb je de speelsheid, het ter discussie stellen van regels, procesgerichtheid en experimenteerdrift. Anderzijds heb je resultaatgerichtheid, prestatiedrang, en de winnaarsmentaliteit. Beide soorten krachten heb je nodig in een creatieve organisatie. Zorg daar voor.
4. Organiseer creativiteit als een project
   Zie je creativiteit als iets vrijblijvends? Iets dat aan komt waaien? Maximale vrijheid en minimale structuur? Het tegendeel is waar. Creativiteit gedijt het best binnen een open, maar duidelijke structuur. Behandel een creatief traject dan ook als een project. Een duidelijk begin en een vastgesteld doel. Planningen, acties en meetbare resultaten. Het hoort er allemaal bij.
5. Kies slimme targets
   Slimme targets zijn SMART gedefinieerd. Dus:
   - specifiek
   - meetbaar
   - acceptabel (of aantrekkelijk)
   - realistisch
   - tijdgebonden

   Of zoals Byttebier het stelt:
   - aantrekkelijk
   - ambitieus
   - duidelijk te communiceren
   - meetbaar

6. Benut het aanwezige talent
   Een creatieve organisatie is een organisatie van creatieve mensen. Erken en waardeer de inzet van iedereen.
7. Geef opleidingskansen
   De een is van nature wellicht wat creatiever dan de ander. Maar dat creativiteit niet te leren is, is een groot misverstand.
8. Bepaal zorgvuldig de implementatiestrategie
   Timing en tempo zijn medebepalend voor het slagen van een creativiteitstraject. Daarnaast moet je het kind niet met het badwater weggooien. Koester dus ook de oude waarden binnen de organisatie, die hun waarden bewezen hebben.
9. Creeër je eigen instrumenten
   Pas je instrumenten aan aan je doelgroep, aan het creativiteitstraject en aan de organisatie.
10. Don’t forget the fun
    Zonder fun geen creativiteit.

Creativiteit Hoe?Zo!
Wil je meer weten over de 10 stappen naar een creatieve organisatie? Raadpleeg dan het boek Creativiteit Hoe?Zo! van Igor Byttebier. Hierin staat een uitgebreide toelichting. Ook als je op een no-nonsens manier de creativiteit van jezelf of van je organisatie wilt bevorderen, is dit boek zeker aan te bevelen.

We realiseren onze wensen door ze te verbeelden, er in te geloven, je wens te uiten, te onderzoeken, te plannen, beslissen, handelen, te volharden, te ontvangen als het gerealiseerd is, te waarderen wat je hebt gedaan en te ontspannen.

De COCD-box een leidraad is om je creativiteit te bevorderen en over je eigen horizon te kijken. De creatiespriraal daarentegen is een middel om je creatieve ideeën te realiseren.

Iedere fase in de spiraal is een logische stap en draagt bij aan en oplossingsgerichte strategie. Dat je je wenst realiseert door het te verbeelden, er in te geloven en te volharden, neigt naar een spirituele benadering en dat moet je maar net liggen. Het lijkt me dan ook een prima methode voor het verwezenlijken van wensen op het persoonlijk vlak. Of deze manier van het aanjagen van creativiteit ook een bedrijfsmatige setting werkt, vraag ik me af. Daar zal het vooral aankomen op het punt Volharden.

Volgens Haque is innovatie niet meer van deze tijd. Innovatie is vaak oude wijn in nieuw zakken en creëert wel nieuwe producten, maar voegt zelden waarde toe. Innovatie is zelf aan innovatie toe en daarom schreef Haque The Awesomeness Manifesto.

Niet het streven naar vernieuwing staat centraal, maar streven naar awesomeness. Haque beschrijft 4 pijlers waarop awesomeness steunt:

• Ethical production
  Behalve het streven naar winst of vernieuwing alleen, gaat het er ook om een balans te vinden tussen people, planet en profit. Steeds vaker blijkt dat die balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving.

  Starbucks is shifting to Fair Trade coffee beans, for example. Why? Starbucks isn’t just trying to innovate yet another flavour of sugar-water: it’s trying to gain awesomeness.
  -voorbeeld uit The Awesomeness Manifesto-

• Insanely great stuff
  Is het product zo geweldig dat het een emotionele reactie oproept?  Omdat het nieuw is, omdat het iets onverwachts is en omdat het 1000x beter is? Dan kun je spreken van awesomeness.

  What is innovative often fails to delight, inspire, and enlighten — because (…) innovation is less concerned with raw creativity. Awesomeness puts creativity front and center.

• Love
  Verkoop je een product omdat je er goed aan verdient, of geloof je écht dat je klant beter af is met wat jij te bieden hebt. Dat laatste is een voorwaarde voor awesomeness.

  You know what’s funny about walking into an Apple Store? The people working there care. They don’t just “work at the Apple store” — they love Apple. Contrast that with the alienating, soul-crushing experience of trying to buy something at Best Buy — where salespeople attack you out of greed. Their goal is to sell; the goal of Apple Store employees is simply to show off their awesomeness, and let you share it. Love for what we do is the basis of all real value creation.

• Thick value
  Voeg waarde toe. Echte, zinvolle en duurzame waarde. Iets waar de consument echt iets aan heeft en niet zomaar wat toeters en bellen die wel leuk zijn, maar waar niemand op zit te wachten.

  It happens by making people authentically better off — not merely by adding more bells and whistles that your boss might like, but that cause customers to roll their eyes.

Doet innovatie er dan niet meer toe?
Natuurlijk zijn vernieuwing en innovatie belangrijk. Maar dan wel het soort innovatie door mensen die houden van wat ze doen, die echte waarde toevoegt, maatschappelijk verantwoord is en geweldige producten oplevert. Niet omdat we allemaal heilig zijn, maar simpel omdat de hedendaagse consument het verlangt. Wie de voorsprong op zijn concurrenten wil behouden, zorgt voor awesomeness.